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包容的文化传承

2013-03-12 15:43:39 李智明

企业文化是一项系统工程,它的发展规划是经过领导班子讨论后实施的,所以仍按原来轨迹一步一步地走下去。

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“包容,是国药控股企业文化中必须保持的最大特色。”

我从新疆来,加盟国药控股的时间并不太长,但回顾公司十年来快速健康发展的历程,我愈来愈感觉到企业文化的作用是非常重要的。

企业文化是一项系统工程,它的发展规划是经过领导班子讨论后实施的,所以仍按原来轨迹一步一步地走下去。有一点很明确:包容,是国药控股企业文化中必须保持的最大特色。2011年4月15日博鳌亚洲论坛提出“包容性发展”的观念;我们可以说国药控股一定会把“包容性发展”从观念演绎成让世人信服的实践。

没有包容就没有共赢

在媒体上经常看到“企业做大做强”的报道;在国药控股看来,“做大”就是资本驱动和创新驱动,通过兼并重组“收编”不同所有制、不同规模的企业,“做强”就是不断扩大市场份额并承担应担负的企业社会责任。“海纳百川,有容乃大”,包容的企业文化就是围绕国药控股的控制力进行文化的重组,推动各级子公司、企业转型成为合格的市场化主体。

国药控股的分销网络遍布30个省区市、有60多家子公司3.6万名职工;纵横在药品配送、药品制造、化学试剂、医疗器械、医疗健康等产业领域,与5341家中外供应商,3692家分销商保持密切联系;地域广阔,文化差异明显。“包容性发展”的企业文化,使国药控股在任何地方都能找到有共同价值观和目标的客户;还要促动他们担负社会责任。在国药控股中原有的老牌国企引入新的经营理念和人才,重新焕发青春;并购与加盟企业带来千差万别、富有特色的文化习俗和企业价值观。就是这样一个庞大军团在2011年实现跨越式发展,迈入千亿级企业行列。

无论是与国药控股做生意的供应商,还是套上国药控股的“马甲”的各类企业,在收获利益的同时,必须接受国药控股管理;尤其对所有子公司编制了39项相关制度,并要求子公司制订27个制度上报备案;还有严格控制经营风险,强化财务管控的制度体系包括会计核算,财务管理和财务监督体系……制度必须遵守,但不可避免的冲突和碰撞会影响效率、降低效益;这时包容的国药控股企业文化表现出极强的文化张力,整合各种企业文化、缓冲各种观念碰撞;融合不同所有制“混血式”合资合作产生的差异与诉求;企业的文化融合是强悍的公司化运作的润滑剂和助推剂。

包容”不仅是放在嘴上的口号,而是企业运作不同细节里经过精心策划的“艺术”。2012年7月20日国药控股上半年工作会议结束,我们随即召开“小股东代表座谈会”;与会企业老总从部属转为股东代表、公司高管从发布指示转为倾听意见,不经意的角色转换就是“包容”文化的具体体现。没有包容就没有合作,大家的关注点不仅仅只是业绩、质量,还有国药股的历史、现状和未来,探讨如何解决企业发展中的问题,推进持续健康发展;于是那些“小股东代表”明白“包容性发展”使所有进入国药控股大家庭的企业,不论所有制、不论规模、不论产业形态,都能在经济增长中收获效益和财富,并惠及全体员工和他们的家庭。

“包容”的企业文化已经是国药控股重要的无形资产;“文化融合”成为融入国药控股大家庭、共同发展的文化契约。国药控股对并购、新加盟企业除按规定派遣财务总监外,全部依靠原有管理团队实现企业经营、运作的一体化管控;实践证明,企业管理必须人才本地化,“空降”大员常常面临水土不服的尴尬;而没有包容就没有共赢,精神和文化上的感同身受,肯定产生共同的价值趋向和目标愿景;绝对的包容和相互的融合在现代企业中通常能够共襄盛举。
成功的文化在造就是保持企业的“狼性”

从另一个侧面看,“包容”源于充分的自信,在包容的同时必须完成企业文化再造任务,否则企业无以实现跨越式的发展。我们常说“民企具有先天‘狼性’基因”,有追求价值的原始冲动,有天然的“狼性基因”,有极强的市场竞争意识。如果通过文化再造,既能保持“野性”的激情又能树立规则意识的“德性”,那么我们的企业文化“再造”就是成功的。

而央企、国企是完成重大任务的“国家队”、“主力军”;有品牌、有资源,有技术,很长时间里是人见人爱的“香饽饽,”但习惯在既有轨道里运作;如果我们的文化再造能够“移植”民营企业的“狼性基因”;央企、国企和民企顺利“嫁接”成为共同企业价值观的利益共同体,国药控股就无敌于天下。

我深感荣幸,国药控股有包容的文化传承,有三者融合的运作体制,我们的工作就是“萃取、重生”,打造国药控股的精神家园。我们经常讲“仁爱与责任”是企业核心价值观、“关爱生命,呵护健康”是企业理念、“成为具有国际竞争力的世界级医药健康服务提供商”是企业目标。积淀丰厚的国药控股企业文化有强大的“气场”,能够不断更新企业的文化储备,随时都在进行企业文化再造。

没有文化支持不可能做成百年老店。在“文化再造”方面,魏总身体力行深入各子公司,向中层干部、业务骨干做国药控股战略贯彻宣传演讲,用3、4个小时来讲解“国药控股”的文化架构、组织战略、运营模式;还介绍管理层怎样研判国际市场、国内市场的变化,以及所做的战略决策,这样的演讲已进行十多场,累计约有10%的员工接受这位企业最高决策者亲历亲为的文化再造。

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